Moeilijke vragen...

Het NOVEM CARAT is een model dat is ontwikkeld om strategie overzichtelijk en begrijpelijk te maken en de logische verbinding tussen alle strategische stappen te tonen. Ook het strategisch ontwikkelproces is met behulp van het NOVEM CARAT goed te monitoren. Een begrijpelijke organisatiestrategie zal sneller geadopteerd worden door de mensen in de organisatie. Doelstellingen worden begrijpelijker maar ook keuzes waarvoor het management en de directie staan. Het NOVEM CARAT beoogt de verbinding te borgen tussen de organisatie en zijn strategie.

Klik op de onderstaande Novem Carat-fases voor meer informatie.

Blaat

Afspraak maken?

Vul uw gegevens in en we nemen zo snel mogelijk contact met u op.

Algemene gegevens
  • *
  • *
  • *

Velden met een * zijn verplicht

  • Visie

    De visie is een beeld van de toekomst, iets wat nog niet echt is maar wat we ons voor ogen stellen; Hoe de omgeving en de organisatie eruit zou kunnen (moeten) zien, deels analytisch en deels emotioneel. Een visie geeft antwoord op:

    • Hoe ziet de wereld van de toekomst eruit?; en
    • welke positie nemen wij in deze nieuwe wereld in?

    Bij de visie spreken we van het INZICHT.

    Het beschrijft als het ware onze horizon.

  • Missie

    Het logische vervolg op de visie is de missie. Het is de omschrijving van onze stip aan de horizon. De missie is de primaire functie van de organisatie.

    De missie is een algemene omschrijving van de bestaansredenen, de strategie, de waarden en de normen of gedragspatronen van een organisatie. In essentie beantwoordt de missie aan een aantal basisvragen: wat willen wij, hoe willen wij dat bereiken en welke waarden en normen vinden wij belangrijk.

    Een missie geeft antwoord op:

    • Wat willen we bereiken?;
    • voor welk resultaat in de toekomst lopen we écht warm? en;
    • wie willen we zijn en hoe willen we dat bereiken?

    Bij de missie spreken we van onze STIP aan de horizon.

    Het beschrijft als ware onze lange termijn OPDRACHT.

  • Succes bepalende factor (SBF)

    De succesbepalende factor is een strategische richtingwijzer. In die zin is de succesbepalende factor richting gevend voor een organisatie en niet sturend. In een visie-missie zijn succesbepalende factoren opgenomen. We maken onderscheid in succesbepalende factoren die we hygiënisch noemen en succesbepalende factoren die we écht visionair noemen. Hygiënische succesbepalende factoren zijn  factoren waar je veel voor moet doen maar die, als ze eenmaal zijn gerealiseerd, als normaal worden ervaren. Je kunt er geen prestatie aan aflezen, de organisatie onderscheidt zich er niet mee. 

     

    De SBF geeft RICHTING.

  • Balanced Scorecard

    De Balanced scorecard (BSC) is een model dat prestaties binnen een organisatie weegt binnen vier, vanuit de organisatiestrategie verbonden, perspectieven:

    • Het klant (voor het onderwijs de maatschappij) perspectief;
    • intern (proces) perspectief
    • leer & groei perspectief en
    • het rendement perspectief.

    Het idee achter de BSC is dat een manager niet alleen is af te rekenen op (financiële) resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen in de beoordeling. De term ‘balanced ‘ komt van het feit dat verschillende factoren ook verschillend worden gewogen.

  • Organigram (structuur)

    De organisatiestructuur is de wijze waarop taken binnen een organisatie zijn verdeeld en de wijze waarop vervolgens afstemming tussen deeltaken tot stand is gebracht. Het heeft dus te maken met de verdeling van activiteiten over afdelingen en de taken van de werknemers.

    De organisatiestructuur kan in kaart worden gebracht met een organisatieschema. De organisatiestructuur is een hulpmiddel dat ervoor moet zorgen dat een organisatie zijn doelen kan bereiken. Het vraagstuk van de juiste organisatiestructuur speelt in elke organisatie waar moet men nadenken over zaken als taakverdeling, verdeling van verantwoordelijkheden en van bevoegdheden en daarmee samenhangend over het coördineren van die taken en verantwoordelijkheden.

  • Kritieke prestatie indicatoren (KPI’s)

    Meten of je doelstellingen worden gerealiseerd

    KPI’s vormen een krachtige managementtool

    Er zijn 2 hoofdsoorten KPI’s:

    1. Effectindicatoren: deze meten een effect achteraf;
    2. Procesindicatoren: deze meten de voortgang en/of planning van een proces.

    Een prestatie-indicator is een aan de succesbepalende factor gerelateerd meetpunt waarmee het functioneren van het betreffende proces kan worden beoordeeld.

    Een prestatie-indicator wordt gedefinieerd als een meetpunt die een goede indicatie geeft over het succes of falen van een succesbepalende factor of van het functioneren van een proces. 

  • ManagementDashboard

    Het ManagementDashboard van BeterScoren is een webbased applicatie. Het is dus in de ‘Cloud’ beschikbaar. Wanneer een organisatie een document van visie, missie, succesbepalende factoren (SBF’S) en KPI’s heeft opgesteld kan deze in de applicatie worden ingevoerd. Dat invoeren wordt gedaan door een interne beheerder of uw BeterScoren consultant. 

    Van data naar informatie

    Een van de krachtige eigenschappen van het ManagementDashboard is dat het informatie presenteert en geen data. Data is bijvoorbeeld een spreadsheet met getallen en informatie is bijvoorbeeld een dashboard.

    Effectiviteitswinst

    Iedereen begrijpt heel snel dat een dashboardmeter die in het rood staat aandacht nodig heeft en een meter die in het groen of blauw staat voldoet aan de gestelde norm.

    Een management-/directie-overleg op basis van een managementdashboard zal effectiever zijn en meer gaan over de échte verbeterpunten dan op het achterhalen van data.

  • PDCA cyclus

    De Plan-Do-Check-Act (PDCA) cyclus koppelt het sturen op KPI’s aan het gedrag van de mensen die ermee werken. De PDCA zorgt er mede voor dat geen afrekencultuur ontstaat, maar een hulpvraag. Elke KPI is voorzien van een NORM (PLAN), zeg maar een doelstelling om te realiseren in een bepaalde periode. Als deze norm niet is gerealiseerd (DO) dan is daar een verklaring voor. We spreken elkaar daarop aan (CHECK)  en borgen, SMART, de verbeterpunten (ACT).

    CULTUURBOTSING OF TREDMOLEN

    Met name het deel dat na PLAN – DO komt (CHECK – ACT) is in veel organisaties een cultuurbarrière, gevormd door de moeite met het aanspreken. Hierdoor kan een organisatie snel in een tredmolen van PLAN – DO, PLAN – DO, PLAN – DO, enz. komen, waardoor medewerkers wel het idee hebben dat er veel energie ergens ingestoken wordt, maar de organisatie feitelijk niet vooruit gaat.

    Het aanspreken (CHECK) is dus een belangrijke gedragscomponent in de cultuur van een organisatie die mede het succes of falen bepaalt.

    Als de organisatie stuurt op KPI’s dan is een directie koppeling met de PDCA een must.

  • Coachen/begeleiden

    Coaching zorgt voor verankering in de organisatie.

    Een organisatie die ervoor kiest om te gaan sturen met KPI’s en prestatiemetingen, staat voor een aantal belangrijke veranderingen.

    Veranderingen in verantwoordelijkheden, in rapportages, in managementoverleg, in aanspreekcultuur, enz..

     

    Dit proces moet langzaam indalen in een organisatie. Het moet als het ware gaan wortelen in de cultuur. Omdat het, net zoals een jong plantje in de natuur, in het begin erg kwetsbaar is, is een stuk begeleiding belangrijk voor het slagen van het implementatieproces.